【转型】区域代理商如何突破转型瓶径

    区域代理商如何突破转型瓶径

从单纯的硬件代理逐步转向与行业应用结合的方案营销，今天，大多it商家都正在经历着这样的转型之路，这在区域代理商层面体现成为明显。面对行业大势，为数众多的区域代理商该如何克服转型瓶径，如何在未来市场中打拼出自己的一片立身之地？

突破瓶颈转型上台阶

对于区域代理商，转型是近几年来一个非常热门的话题。越来越多的it商家开始以不同形式尝试转型，并在这一过程中抢占到不少行业先机。作为一家扎根区域市场多年的老牌渠道商，翰林汇力（福建）信息技术有限公司对此有何应对之举？

公司总经理龙伟成介绍说，作为一家在福建地区土生土长的区域代理商，同国内大多地方渠道商一样，翰林汇力经历了从经销商到分销商、再到以整合产品推动增值业务的成长过程。在这一过程中，其实每上一个台阶都是一次转型。

翰林汇力成立于成立1996年，一开始主要做笔记本业务。2003年，pc市场竞争逐渐进入白热化状态，各个行业越来越多地倾向于走集中采购。公司当时就意识到必须要做一些客户核心业务产品，以提高和其他渠道伙伴的竞争的门槛，同时也通过更多具有附加值的产品，能够吸引一些新的客户，所以当年公司又引入了服务器产品。

“2009年对于我们来说是一次真正的转型。”龙伟成指出，it市场发展到这一时期，市场开始越来越为细分，翰林汇力碰到了一些在产品销售上新的瓶颈。经过公司上下多次探讨，最终在上游合作伙伴ibm的帮助下，公司确定了未来企业发展规划，全面转向商用市场，特别是专注于本地地市中小企业的发展，这也标志着翰林汇力正式从传统硬件产品销售转到综合产品解决方案营销。

在这次转型中，翰林汇力将中小企业确定为重点目标。对此，龙伟成表示，之所以在2009年做出这一转型决定和规划，因为公司此前不仅有商用产品，也有消费类产品，多条产品线齐头并进发展给公司在人员、资金等方面都带来了比较大的压力，加上当时消费市场竞争竞争也日趋白热化。

“在转型方向上，我们也曾考虑过其它一些行业，包括政府、金融等。为此，我们在多个行业进行了大量调研，ibm也从更高层面上给出了我们一些重要的建议和指导。从福建的整个区域特点来看，中小企业的发展算是比较快的，而且也处在发展高峰期，对信息化需求比较大。”他强调说，对于翰林汇力，专注中小企业市场，可能前期投入比较少，但是从未来来看，应该是有一个比较大的成长空间的市场。虽然其他行业也有机会，但是可能与其他竞争对手有更多的碰撞。多方考量，公司决定做好中小企业细分市场，在这些新兴市场做好更广更深层面的业务拓展。

对于翰林汇力，其实进入中小企业也有另外一个比较好的先天条件，就是此前公司在做分销业务时，在闽南、厦门、泉州、漳州等地都设立了分公司。这些地区的中小企业不仅数量庞大，而且发展速度也非常快。特别是靖江的企业发展更快，规模做得也越来越大，这个时候他们对信息化的需求也就变成当务之急，尤其是在企业erp这方面，这些都是翰林汇力的商机所在。

挑战两大转型难关

从分销业务到增值业务的转型，对于任何区域代理商都是一个不小的挑战。对于翰林汇力同样如此。为确保能够顺利迈出转型的第一步，将产品快速推向目标市场，翰林汇力在技术、人力、市场等多个层面都地进行了充分的培育和储备。

“需要特别指出的，是ibm给予我们的支持和帮助。”龙伟成介绍说，2009年，ibm和翰林汇力一起在福州设立了全市最早的一家云演示中心，同时引进一些isv，联合为客户进行解决方案演示。

在云演示中心搭建过程中，ibm在样机与技术方面给了翰林汇力很大支持，定期派工程师给其做一对一的辅导和培训。此外，在引入isv时，ibm也为翰林汇力牵线搭桥。包括金蝶、用友等isv都是通过ibm建立联系的。翰林汇力提供硬件，isv提供软件，软、硬结合成一揽子整体解决方案演示给客户，这也给客户带来了更好的应用体验。

谈到对上游供应商的选择，龙伟成表示，公司从成立开始就一直做ibm笔记本，2003年引入ibm服务器，近几年又逐步扩展到ibm小型机以及海量产品等。之所以一直跟着ibm走，是因为在与ibm合作过程中，ibm不仅给渠道伙伴提供了创新的产品和解决方案，同时能够带领渠道伙伴的员工一直向前冲，并在技术、销售等多方面给员工带来大量培训，使渠道伙伴的技术和销售水平得到不断地提升。“在这一过程中，我们体会到最大的收获不仅仅是销售业绩增长多少或者利润壮大了多少，而是ibm这几年帮我们培养了一批技术能力强、销售能力高的人才。对于企业，人才才是最大的财富，这也是ibm带给我们的最大价值所在。”

结合自身经验，龙伟成总结道，每一次转型，都是一个痛苦的过程。在他看来，公司转型的最大挑战主要来自两个方面。首先是公司员工。转型伊始，需要给公司技术人员、业务人员做培训。公司给他们一个新的产品，让他们去找新的客户、新的领域，这对于他们就是一个比较大的压力，这个时候可能有一些扛不住压力就撤了。从这个层面来看，转型时期如何留住、稳定员工是最大的问题。

“其次是公司老板。供应商希望我们不断地成长，也会给我们很多培训和激励，这个时候我们如果业绩没有成长，对老板来说挺难受的。所以，尤其是在公司转型的关键时期，公司老板一定要能扛得住压力，让员工快速成长起来。”