【转型】案例思考：酒类代理商为什么在转型中迷失

    案例思考：酒类代理商为什么在转型中迷失

案例思考：酒类代理商为什么在转型中迷失

文/知行策划营销顾问机构 查钢

缘起

幸福的家庭都一样，不幸的生活各不同。酒类市场的发展，谱写许许多多可歌可泣的创业商海。处于江南的江通酒业来说，正是这样闯关东般的传奇，经历十多年的创业，方有了今日的规模。对于一个地级市场来说，江通酒业的规模和知名度无疑是执牛耳。公司产品涉及各种酒水、茶业、工艺品、保健品，业务包括物流、酒店、关联企业有电子及地产，年规模过亿，已经发展了十四年，运营品种多，公司是商会会长及工商联副会长单位。酒水的运营是创业之本，也是目前整个业务的基础和大头。

案例呈现

综合来看，江通酒业与竞争对手都属于传统的商业模式，在服务上与各大竞争对手没有本质上的差异，只是在品牌和代理品牌及产品品质口啤上，本地客户群体中满意度极高。我们发现，因大环境影响，部分产品渠道价格有限，造成利润空间偏低。同质化的竞争拼杀，江通酒业船大难调头，顾及因素太多，往往还受困于小型酒批发和烟酒店的“野狗战术”，耗不起也耗在元气，同时，区域性的物流配送不具备优势，传统方式和单一配送品种，成本甚至居于劣势。

总之是架子大，底盘空，货不少，赔着卖。属于借风而上，一旦风势一弱，问题都来了。坐吃山空，未雨绸缪。这八个字是江通酒业掌舵人的心病，也正是因为此，才急需外援咨询服务。

调研诊断问题

引入了一家咨询管理公司，咨询项目组经过近一个月现场调研与研究，梳理了一些具体的问题：

利润只降不涨：江通酒业自从2000年起步，在酒水行业具有丰富的区域市场实战经验，在团购业务和区域渠道上的优势无可替代，但是年销售收入滞步不前，据2012年9月1日到2013年8月31日的销售统计分析，公司一年总销售额为9249万元，毛利总额186万元。个别单品亏损-15%，销售额较大的品种中,口子系列利润最高，其次为红酒系列，五粮液系列销售量大且亏损最为严重。

——现在“平价酒”成风，正是因为酒厂的推波助澜，市场价格面临着严重倒挂，一方面向区域性代理商压仓，另一方面把渠道细分，美其名曰多样化，电商、团购、拍卖、卖断等多种模式把市场搅得是风生水起。

经营模式简单化：基于江通酒业现有资源，盈利点单一，以无意义的差价竞争中不断的打价格牌，综合资源不断透支，自己的核心竞争力和差异点越来越模糊，加上同行恶意竞争，即使是价格倒挂，都面临着上下游价格结构的挤压。

供应链分析：我们发现：江通酒业供应商资源丰富，但从2012年9月-2013年8月的采购情况看，91%的酒水采购额来自于白酒，数额巨大，江通酒业的采购价格较高从其他的一级代理采购产品，虽然降低采购成本，但还是缺乏销售政策的灵活性。

资金占用分析：存货周转率降低，销售并无增加的前提下，存货增加，说明公司经营效率进行下滑。我们发现： 酒类产品属于江通酒业的核心产品，所有酒类产品除了“茅台”系列，一般都能从厂家直接购入。 白酒采购金额占酒类采购金额的91%。白酒占用采购资金的81%以上。

客户资源分析：现有客户资源有记录的客户总数达9831名。但是活跃率不够，

一年内有经营活动的客户仅有1115名，客户流失较为严重。公司对会员体系管理的维护不到位。会员权益不能得到充分保障。为会员提供的专享服务不明显。且多卡一人，成本浪费严重。会员卡成为了“打折卡“，与公司的促销活动有明显冲突。

人力资源分析：公司人力资源管理体系严重缺乏并流动性较大，内部工作流程

清晰度不够，执行力不高。

销售渠道资源：江通酒业拥有自营店面21家，主要以店面为产品展示中心，还可进行全市范围内的产品配送。团购和零售销售渠道基本可实现全覆盖，同时公司关联公司负责酒店及周边的乡镇烟酒店的渠道建设。但总体来看渠道的精耕度不足，网络联动性不强。

综上所述：基于江通酒业的现有资源已经呈现出负增长，拆东补西，盈利点单一，如同一个光彩斑斓的泡泡球，经不得任何风雨了。

在这里知行策划顾问机构资深策划人查钢先生要指出的是：孟凯与湘鄂情的悲情故事，既有餐饮业市场大环境变动的客观因素，更来自于企业自身暴露出来的结构性缺陷。相对其他上市餐饮公司来说，湘鄂情在终端餐饮消费市场却始终面目模糊。湘鄂情能有的只是“高端”，布点集聚在政府机关周围，吸引公款消费。大门店大包间，进行豪华装修，其商业模式除此之外乏善可陈。

我们要知道商业模式首先强调的就不再是单点，而是商业的系统，如今，市场进入成熟阶段，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我要到何处去？”这样的问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。

企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、生产等之间的某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之间的竞争，是系统的竞争。面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，必须从整体，即从战略的角度去思考问题。经济的快速发展带来了社会阶层的迅速分化和消费的全面升级，这为江通酒业的转型带来了挑战和机遇：社会资源整合力度是江通酒业拓展成功区域市场最为重要的外部条件。做强做大“局部”市场是江通酒业实现产品价值的首选策略。

江通酒业要在未来的市场竞争中获得优势，现在的模式进一步退三步，所谓创新已经没有意义了，必须改变原有的商业模式，通过新的商业模式的创新实现了价值创新，改变行业原有的游戏规则，重构了价值链，在竞争中取得了跳跃式的发展。打造核心竞争力产品，与同行形成差异化，获取市场主动权。

通过对江通酒业的价值曲线分析，我们认为：重新调配资源，把有限的资源合理调配，发挥最大效能。江通酒业现有商业模式为主要为团购模式，以多重区域性的资源，以团体为会员单位，该模式的特点主要以人脉取胜，以价格取胜，相对于一个封闭型号的市场还行，可是如今的市场环境太开放，渠道互通性太乱，在酒厂和利益驱动之下，行业同质化和价格战恶性竞争，同时该模式存在无法获取客户忠诚度、缺乏客户粘度的缺陷，团体型客户塌方效应十分明显。

我们认为江通酒业未来的商业模式，是通过对现有商业模式的诊断，必须要采取多种商业模式组合拳的方法进行创新。

那么，仅仅是重构商业模式就可以了么？重构的前提又是什么呢？

（下期待续）

查 钢 资深营销策划人，知行策划营销顾问机构总经理，从事管理营销咨询及企业运营工作多年，研究方向为品牌规划、活动创意、整合传播、对市场具有敏锐的观察力和分析力。 一直致力于中小企业产品推广和企业管理实践。 对市场具有敏锐的观察力和分析力。

原武汉市蜂业协会理事，《酒世界》杂志营销顾问、现为中国品牌管理协会黑龙江分会专家委员、品牌中国产业联盟专家、慧聪工业食品网、《中国行业资讯大全·食品工业行业卷》及《慧聪商情广告·食品工业市场采购大全》特聘专家。为《医药经济报》《华夏酒报》《酒类营销》《湖北日报》 《长江商报》《中华工商时报》《现代企业文化》等媒体专栏作者和撰稿人。 先后为香港润凝护肤品、非帝保健酒、奥星食用油、将军红酒等企业提供品牌传播、整合策划推广和商业模式重建等咨询服务。

转型zhuanxing相关"案例思考：酒类代理商为什么在转型中迷失"就介绍到这里，如果对于转型这方面有更多兴趣请多方了解，谢谢对转型zhuanxing的支持，对于案例思考：酒类代理商为什么在转型中迷失有建议可以及时向我们反馈。

瓷砖相关 转型转型升级产业转型家居转型陶企转型互联网转型,本资讯的关键词:转型代理商商业模式查钢思考案例迷失