【转型】波司登纽约时装周上高调转型 曾经大肆收购成负累

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    波司登纽约时装周上高调转型 曾经大肆收购成负累

又一个中国老牌服装企业去了国际时装周。

美东时间9月11号晚上，中国羽绒服品牌波司登在纽约时装周主场举办了主题为“牖”的新品发布会。“牖”这个生僻字是指开在墙壁上的窗户，为配合主题，波司登在秀场中造了一扇窗出来。窗外是中国山水画，这些水墨图案和牖字、龙等中国元素一同出现在了衣服上。

此次为波司登做造型的law

roach是非裔美国人，经过他手的波司登都变成了街头风格。波司登董事长高德康坐在秀场前排，精神抖擞地看着这一切。一个月前，他出现在波司登与分众传媒的合作仪式上时，嗓子已经哑得说不出话，但现在又打起了精神。

在现场，波司登主设计师朱琳对界面表示：“我觉得作为刚来纽约的中国品牌，完全融入是不可能的，但至少融入了一大半。”

去纽约走秀，听起来不像是波司登做的事。你过去对它的印象是什么?也许是严冬里的臃肿和厚重，再温暖也不愿在开春之后想起。由于设计保守，加上近年来moncler、canada

goose等外国品牌越来越多和潮流挂钩，常自嘲为“米其林”的羽绒服大军们穿它的原因从来都只有一个：太冷了。

但这一次，波司登想要甩掉固有包袱——这个做了42年羽绒服的中国品牌在6月宣布，自己正积极转型。

羽绒服品牌的四季梦

波司登的确在前些年经历了艰难时刻。由于旗下非羽绒服饰发展不佳、库存积压，波司登近年来大量关店、频繁剥离非羽绒服装业务。从2013财年开始业绩连跌三年，店铺数量也缩水至三分之一。

虽然通过清理羽绒服库存主动缩减门店数量、加大折扣力度、剥离非羽绒服业务，波司登的业绩从2016财年开始回暖，2018财年的集团利润较上一年又增长了30.3%。

然而从品牌角度去看，波司登在现有年轻化的零售市场中声量渐小，随着新品牌倍出和老品牌的快速迭代，这个老牌羽绒服的形象显得有些过时。

这是产品和渠道造就的双重结果。近年来，由于一直在与清库存作斗争，导致波司登在市面上供应的大多是过时老款。而在业态丰富、品牌多样的时尚购物中心纷纷崛起时，波司登也错失了争夺一线城市优秀店铺的机会。如今，它的大部分门店都老商业街区或非市中心的位置，离年轻客群的距离较远。

通常来说，大品牌在遭遇如此困境时往往会陷入船大掉头难的问题。波司登也不例外，2013财年，这个有着42年积淀的大品牌在全国拥有超过14000家门店，旗下亦拥有数个品牌。

这些负累曾拖慢了它追上变化的步伐。

其实很多人并不知道，以羽绒服著称的波司登集团不只卖这一种服饰。

2010年，为了摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性，波司登决定进军非羽绒服品类，并称之为“四季化产品”战略。战略提出后，波司登在短期内收购了多个男、女、童装品牌，加速开店促进业绩增长。而正是因为这一决策，让波司登背上了许多“包袱”，也埋下了此次转型的伏笔。

在开展非羽绒服装业务前，波司登以羽绒服和贴牌代工业务为主。2007财年集团销售额突破50亿，自此进入高速发展期。其实除波司登外，市面上常出现的雪中飞、冰洁和康博也是波司登集团旗下羽绒服品牌。2010财年这四个当家品牌占到中国羽绒服36.7%的市场份额，集团毛利率超过50%。

彼时的波司登和其他代工经验丰富的服装企业一样，想要突破不足以跟上时代发展的代工模式。通常为了充盈产品矩阵，许多企业选择创作自主品牌和发展原创设计，但波司登选择了收购，然而这条路只是看起来省事而已。

2009年，波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购了江苏康博制衣，成立“波司登男装”品牌。2011年又在此基础上孵化出高端男装品牌威德罗。女装方面收购了美国潮牌洛卡薇尔(rocawear)的大中华区业务、创立瑞琦，并成立休闲品牌摩高、收购兰博星童装公司。

从零售门店数字可以看到，波司登的非羽绒服门店数量在2011财年达到最高点，共1856家。波司登趁热打铁，收购了中高端女装品牌杰西之后终于收手。

那几年的财报中，可以看到波司登为这些品牌构建的美好蓝图：“打造成为中国潮流品牌翘楚”、“成为国内休闲时尚服饰领域的领先品牌”、“成为国内童装领域的领先品牌”。这些目标和每个品牌每年开上百家店的规划，都体现了波司登向综合性服装品牌发展的信心。

2012年，负责波司登男装业务的高晓东，也就是高德康之子，决定走国际化道路，以2005万英镑(约2.4亿港元)的价格买下伦敦繁华商区的一栋物业。该楼毗邻著名购物街牛津街，位置奇佳，波司登花费900万英镑(约8000万元人民币)将其改造为首个海外旗舰店，售卖羽绒服和“波司登·伦敦”系列男装产品，还专门赶在伦敦奥运会期间开业。

当时波司登对这家店的野心是——由此拓展至整个欧洲市场。为了达到这一目的，波司登和伦敦多家百货商场洽谈开店事宜，还顺手收购了一个英国连锁男装品牌greenwoods。

波司登在国外风风火火地开店，但国内已经四面楚歌。深受集团重视的波司登男装在高速发展两年后走起了下坡路，而与之相对的是，那几年的中国男装市场正变得拥挤起来。

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2011财年销售额高达32亿元、七匹狼在2012财年达到近35亿元的近年来最高营收、海澜之家则凭借广告和综艺效应，营收和利润在2014财年均同比大涨70多个百分点，分别为123.38亿元和23.74亿元。

波司登男装的业绩却从2012财年的691万元跌落至2015财年的276万元。外患与内忧同来，英国造价不菲的旗舰店也业绩不佳，在2017年初以英国脱欧造成的经济不稳为由关店，greenwoods则在2017年9月走向破产。女装、童装业务也相继遇阻，波司登陆续停止了部分品牌的运营。

芮劲松后来在采访中表示，moncler前设计师fabio del

bianco曾告诉过他，moncler的品牌基因是“只做羽绒服”，这给了他很大启发。的确，在真正准备好之前，曾过分依赖核心业务的品牌不该贸然闯入别人的领域，尤其是对于体量较大的品牌来说。

要做到这一点并不容易。因为处于集团化运作的必要和风险分摊，公司有时还是需要多品牌组合，来提升企业的价值储备。波司登如今依然维持了部分收购计划，2017财年期内，波司登收购了邦宝、柯利亚诺、柯罗芭三个品牌，加上之前的杰西，现在该集团旗下有四个女装品牌和男装品牌威德罗。此外，还开设了家居生活馆、增加了校服定制业务“飒美特”。

只是相较于此，集团如今想把更多精力放在羽绒服上。

重归老本行

这个以羽绒服为重的集中型战略是从去年就提出的。为波司登提供一系列新战略指导的是上海君智咨询，双方大约在去年7月开始接洽。君智咨询曾为多个民营企业提供过战略咨询服务，例如飞鹤奶粉的“更适合中国宝宝体质”、雅迪电动车的“更高端的电动车”、香飘飘奶茶的”小饿小困，喝点香飘飘“等，并没有太多时装产业的经验。

从过往案例去看，君智咨询在为品牌提供建议时，擅长打“竞争战略”。这一方法是从美国营销战略家杰克·特劳特的“定位”理念中孵化而来，即企业想在顾客心中建立地位，需要借助持续、简单的信息在顾客心智中立足、占据一个位置。最佳的效果就是让顾客在心中把企业与某个词划上等号，例如脑白金和“送礼”、英特尔和“微处理器”。

这种策略对于易受传统广告影响的消费群体来说比较受用，也吻合波司登想与“高端羽绒服”等同的期待。2017年11月，波司登确立了新战略定位——全球热销的羽绒服专家。波司登集团高级副总裁芮劲松在一次媒体沟通会上表示，这意味着要集中集团所有资源去发展羽绒服，并关停过去的大部分非羽绒服项目，“这几乎就关掉了十多个亿。”

今年6月，波司登又在江苏常熟总部正式宣布转型，进一步公开关闭大部分非羽绒服品牌的计划，它将重新把精力聚焦在羽绒服上，并要对产品进行时尚化改造、升级品牌形象。

从经营份额上看，羽绒服的确是波司登当之无愧的主营品类。服装业务占集团三分之二，而其中，羽绒服业务又一直占60%以上。2013财年是波司登羽绒服发展的巅峰，销售额达到93.25亿元，50.6%的毛利率也是近年最高，门店数量超过1.3万家。但从财报来看，这个好成绩自第二年便迎来了下跌。2015财年和2013财年相比，门店数量减半至6599家，销售额也直降近30亿。

波司登对这一下跌的解释是，2013年中国服装行业面临十年来最大挑战，生产、租金、原材料成本都有增加，又逢冬日气温异常偏高，羽绒服行业深受影响。自此，前一年的大量库存成了后一年的心头病，波司登为快速清减大量库存，不得不主动缩减门店数量、加大折扣力度。

这期间，波司登对旗下的四大羽绒服品牌几经调整，冰洁和康博最终成了山东、湖南和陕西等地的区域性品牌，体量越来越小。

等波司登终于剔除一身“淤血”之时，已经是2016年。一波接一波的时尚潮流在服装业掀起，来自国外的加拿大鹅、moncler等高端羽绒服品牌在中国迅速积累知名度，一二线主流消费人群随着消费升级和时尚资源占领了上风。这让波司登真正地感到了紧迫。

“我承认，之前把波司登做成功了，但是中间可能没有管理好，里面出了一点问题，”

高德康在媒体沟通会上说，“现在回过头来，我们要追求年轻潮流。我们想的都是年轻人要的，我们做的都是年轻人喜欢的。”

这也是波司登如今努力融入更时髦、更高端的市场氛围的原因，参加纽约时装周只是一个开始。据芮劲松透露，10月波司登将和国际设计师做联名系列、11月成立国际羽绒服中心、进入12月羽绒服销售旺季后会和一群明星合作。“我们还会通过拍时尚杂志大片、入驻小红书、开设快闪店、拍创意视频等方式去吸引主流人群。”

他所指的主流人群是居住在一二线城市、对服装设计感有较高要求、有一定消费实力的年轻人。而为了覆盖这些人群，波司登会对现有门店进行大幅度调整。

“三年后，现有门店中70-80%都会关掉，取而代之的是主流渠道和新型门店。”主流渠道则是指购物中心、时尚百货以及核心商圈。据他估计，今年会开出900家符合要求的新店铺。今年8月，波司登把第一个符合要求的门店开在了2017年业绩达77.6亿元的杭州大厦。

杭州大厦新门店内售卖的产品是波司登的转型之作，纽约时装周发布的新品则是波司登当下时髦度最大化的呈现。

在波司登大秀的网络直播间，有网友说：“完了，波司登要涨价了。”以往波司登的价格都在几百至一千多元之间浮动。大秀之后，波司登已开始在天猫旗舰店预售部分较为实穿的秀款，价格在2000至5000元之间。但芮劲松承诺，普通产品的价格水平不会有变化。“波司登未来虽然向中高端品牌形象发展，但一定不是用高价来做竞争。”

为了配合这一路线，波司登与专攻主流渠道传播的分众传媒建立了合作。“之前我们的新老媒体广告投入是3000万至5000万，今年整个投放量要达到10个亿。”芮劲松说。

近年来借力国际时装周扭转品牌形象的方法已受到不少品牌的追捧，李宁、太平鸟、波司登等品牌也的确从中获得了益处，这个高调的重新出场方式让人注意到了品牌转型的决心。但不可忽视的是，时装周其实无法解决服装品牌要面临的老问题，一旦新产品和新渠道无法实现很好的配合，这些通过砸钱造的势将很容易流于营销，而无法反映在系统的销售业绩里。

喝茅台酒、穿波司登、买格力空调

因此，任何品牌的革新都无法一蹴而就。芮劲松深知这一点，波司登的羽绒服市场份额已掉落至4%。它的自救之路显然还很漫长。

何况在中国，本土品牌的外来竞争者正来势汹汹。以羽绒服行业来说，今年冬天，加拿大鹅将在中国开店、moncler也会开设一系列快闪店发布genius系列，这两个在主流人群中知名度极高的国际品牌将会让竞争更为激烈。

好在竞争者也有利于做大蛋糕。芮劲松表示，这两个品牌拔高了羽绒服品类的价值，也正是由于越来越多的品牌出现，才让中国羽绒服市场有1500-2000个亿的规模。“如果未来几年能把波司登做成领导品牌，市场份额增长到20-30%是非常有可能的。”芮劲松如今依然认为，“渠道和产品很重要，但最重要的是品牌在消费者心中是怎样的高度，这是市场份额占比的决定性要素。”

这个“大品牌概念”一直根治于波司登的品牌基因，也是创始人高德康坚持的管理传统。1976年创立品牌之初，高德康是江苏常熟一村庄内的裁缝，带着11个村民用8台缝纫机制衣开启了羽绒服事业。1994年企业改制后，便以波司登之名开始做生意。首选的售卖渠道是北京王府井、沈阳中心、南京新百等那个时代的高端商场。

在那个物质还较为匮乏的年代，波司登就做了许多在1990年代属于高端渠道的营销，例如在飞机上做广告、在上海外滩做了1080米的户外广告、在中央电视台投放广告等。波司登那些年的广告语也十分高昂，“创世界名牌、扬民族志气”、“世界品牌、民族骄傲”、“世界名牌、全球荣耀”。“

直到今天，波司登依然偏爱营造气派的企业形象。在位于江苏常熟的波司登总部，现代化装修的大楼有20多层，楼后还修有假山和瀑布。楼内设有专门的党建馆，品牌档案馆有沉浸式体验，走近不同展厅会有环绕式背景乐响起。还有一个参照哈佛商学院教室内景的“哈佛讲堂”，这是高德康2006年在哈佛商学院演讲归来后第二年建造的。

高德康说，他在1992年就规划了这栋楼的建设，“当时我就想，波司登一定要有个大气的总部。”

他是个“苏南模式”下典型的代表人物，曾借助乡镇政府组织资源谋求迅速发展。的确，在过去的20年间，高品质羽绒服产品和1990年代累积起来的品牌声誉成了波司登生存的依靠，高德康也因此充满了底气。

他总记着格力董事长董明珠的一句话：“喝茅台酒、穿波司登、买格力空调。”这让他更坚信了波司登在中国羽绒服行业的地位。

但显然，他们谁都不应该活在过去的荣耀之中。

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