【转型】经销商，要么转型，要么等死

    经销商，要么转型，要么等死

品茶品“行业的这些事”

“经销商必然需要转型，从生意人变成企业家。死等根本没有出路，对经销商而言，要么转型，要么等死！”早在三年前，邓煜先生就说过这句话，初听时很雷人，时至今日，顿感深刻！

鲁迅先生曾说过：“有好茶喝、会喝好茶，是一种清福”。近期，在终端和各位建材经销商喝茶聊天，是颇令邓煜先生陶醉的事情。

邓煜先生和l&d宁波经销商杨茂记在一起的时候，一边和老杨细品泰顺名茶三杯香，一边细品“闲来品茗雅中芽，邀君神游古廊桥”。和恒洁卫浴宁波公司总经理邱学斌在一起，品着正宗潮州功夫茶，笑谈分销操作的演变。和宁波泉州商会常务副会长蔡炳阳先生在一起时，自然少不了闽南铁观音的助阵……

喝茶，其实只是沟通的背景，如同潮汕人讲“茶三酒四”，形式之后，必然有深层次的内容。品茶论道，自然没有煮酒论英雄这类大背景下的机锋和戾气，杯盏之间流动的，是对建陶卫浴行业走势的分析，对各自企业发展的规划和前瞻。

邓煜先生颇认同宁波泉州商会常务副会长蔡炳阳先生的看法，蔡炳阳说，宁波的建材企业想要做强做大，必须走上规范化经营的道路。和上海、北京等一线城市相比，宁波的陶瓷建材行业在市场容量和规范化程度上有很大的不足。他介绍说，在这些城市，精装修房的数量可以达到房地产总数的40%，如此庞大的市场，建材经营企业必须要有一支强大的管理、销售队伍，并且只有规范采购、运输、搬卸、安装、售后服务等环节，才能有效地满足客户的需求，保证企业的效益，让市场健康有序地运行。 “宁波的市场容量正在不断扩大，但我们的规范化程度还不够高。”对于未来的发展，蔡炳阳乐观之中也有一丝忧虑。随着宁波市场发展越来越快，外来的竞争压力必将越来越大，如果建材商不能及早规范经营，必然会在竞争中身处被动，陷入不利。在这样的大趋势中，他对自身公司和团队的期望是，尽早做准备，积极建立规范化的经营模式和销售体系，来应对迅速到来的行业大洗牌。蔡炳阳的目标是把他一手创立的森茂建材打造成为建材流通领域的知名品牌，让森茂成为消费者心目中的金字招牌，最终要成为象华耐、惠泉一样流通巨头。

在和几位老板座谈时，谈话的内容都高度集中在企业发展、团队建设、渠道健全、员工培训等几个方面。作为行业的观察者和终端销售模式的研究者，邓煜先生始终认为，建材企业在发展过程中，必须有一套标准化的模板，以此来突出管理的力量、突出团队的力量，要学习肯德基、麦当劳等的经营理念和扩张模式的精髓。用标准化来规范企业的运作，在企业发展过程中，无论少了谁，公司都能正常营运。

蔡炳阳很认同这种说法，他认为团队是一个企业得以发展的基础，一支团结队伍能够发挥出1+1>2的效果，对于一个领导来说，最重要的就是团队精神。蔡炳阳说：“在你成为领导以前，你的成功只和你个人的成功有关系。在你成为一个领导之后，成功和团队每个人的成功都有关系！”蔡炳阳从一个不足8平米的小铺子开始涉足建材经营，现在已经发展到经营面积超过2000平米的森茂建材有限公司，并让博德和欧神诺两大品牌在宁波有了极高的市场认知度。

7月12日，邓煜先生在和欧神诺董事长鲍杰军博士座谈时曾提到蔡炳阳和他的森茂建材，鲍博士对蔡炳阳的能力大加赞赏，认为他很了解厂家的思维，也很有操作区域市场的思路。无独有偶，7月20日邓煜先生在东莞唯美做培训时，也和马可波罗东莞事业部总经理尹健华谈起l&d宁波经销商老杨，尹总对老杨的为人和能力也是赞不绝口，尤其不断地称道老杨的为人。

建材行业很江湖，江湖道义和规矩很重要。邓煜先生对这一点感喟良多。

相对老杨和蔡炳阳，邱学斌当数少壮派，80后的邱总带着一班子弟兵来到宁波打天下时，遭遇的白眼和不信任可以象珠邗江水那么长了…时隔五年，恒洁在邱总手里已经成为宁波地区绝对的第二一线品牌，这其实不是恒洁在宁波的最大收获，最重要的是，邱总带出来一个横跨零售、工程、分销的核心团队，这个团队才是恒洁在宁波最重要的资产。

2010年，大家都知道生意不好做，尤其是对下半年的预期都不很乐观。邓煜先生却认为，强者恒强。顺应大势、加快转型，是建材经销商2010年的必修功课。

问题是如何转型？邓煜先生给出的建议是，加快公司化进程，迅速从商行转型为公司，走规范化经营的道路，建立严格的规章制度和规范的业务流程，建立业务团队和管理团队，扩大经营规模，以规模求效益。

经销商的转型之路一定是充满困难，通常会遇到的问题及其对策是：

问题1、市场扩张速度过缓，相对已经做大的经销商的功城掠地，转型期的企业多半还处在成长期。

【对策】：对管理团队进行“经销商转型期必备管理理念和技能”的培训和辅导。课程设置为每月两次每次2-3小时，并在课后对管理团队进行“保姆式”辅导。

问题2、团队组织结构已不适应企业成长要求。具体表现为：团队向上突破的愿望与领导者的要求差距较大。业务能手型的骨干居多，教练型的职业管理者匮乏，团队成长缓慢制约了企业的扩张速度。

问题3、没有设置专业的市场策划推广的专职岗位，企业从战略规则、策略制定、战术执行等方面，均缺乏有效的系统支持和保障，资源整合效率偏低，执行过程的监督不够。

问题4、具有“招募、培训、上岗、储备、晋升”全功能的职业化团队的培训体系还没有系统化的建立起来，限制了领导者的决心和速度。

【对策】：将管理团队成员细分为事务管理型人员和销售管理型人员。对事务管理型人员进行“事务管理技能培训”，重点培训人事行政管理能力、后勤物流仓储管理能力。对销售管理型人员进行“销售管理技能培训”，重点培训建立健全渠道的能力、管理和培训业务人员的能力、市场策划和销售目标达成的能力。在培训中引入“教练技术”，帮助管理人员快速掌握管理核心方式方法和技巧。

邓煜先生经常强调，经销商在转型期如果可以善用“外脑”，引进对行业、对终端有深刻了解的咨询团队和辅导导师，必然会加快转型的进度。

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