【转型】谈谈企业的蜕变与转型

    谈谈企业的蜕变与转型

官方统计，中国民企平均寿命不足三年半。民营企业家可资利用的外部资源本来就少，这使得其在市场竞争中处于相对弱势的地位;其次，决策者本身的见识、管理制度的养成也会对企业成长产生非常大的影响。再以陶卫行业为例，行业行规的不健全以及转型期所引起的动荡也会与公司本身的发展息息相关。民营企业能否熬过3.5年的死亡周期，熬过之后如何取得更大发展，这些问题，都势必通过企业的蜕变与转型得以解决。

　　事实上，企业变革多数情况下都是被动发生的。即只有在产品的生产销售遭遇问题、大环境威胁到企业生产的时候，变革的呼声才会得到认同，而变革的具体措施才会纳入决策者的考虑范围。举例来讲，近年来陶卫行业普遍发出“变革”的呼声，固然是因为产品同质化严重、恶性价格战愈演愈烈等行业发展缺陷使然，更直接的原因则是房地产调控环境下的泛家居市场急剧萎缩，导致上游企业销售额剧减，因此大家才会穷则思变。市场经济的逐利性质，决定了多数人不会把太多热情放在制度设计上，而只有在非变不可的情况下，制度改革、盈利方式的改革才会引起人们的注意。

　　反过来讲，行业的发展却自有其规律，并不会以人的意志为转移。房地产经济发生的变化，是要求相关行业的被动适应，而相关行业只有通过主动调整才能确保自身的赢利能力。这在行业的层面，要求企业必须有对大环境的敏感，对行业发展有比较高的见识，对企业自身的成长有较强的主动性。

　　陶卫企业的蜕变转型既是行业的要求，也是成长的必然结果。那么具体到当下的市场环境，甚至具体到特定企业本身，又该采取什么举措呢?笔者在此以安蒙卫浴为例，聊作说明，以期能对行业同仁有所补益。

　　首先是树立样板市场，尽可能地发挥经销网点的主动性。对于任何传统制造业而言，营销网点的重要性不言而喻。如今陶卫行业的网点布局已不再仅仅是针对经销商的攻城略地，而是需要真正做到服务下沉，让众多消费者成为服务的受益者。经销商对自身的认知，必须从“贩卖产品”升级到“贩卖服务”的层次上，产业链上游的企业则必须通过行为表明自身的态度，具体来讲就是树立样板市场，以榜样的感召力量帮助经销商完成认知的升级。此外，抓住关键市场，使营销网络层次分明，才能达到牵一发而动全身的效果。

　　针对于此，企业可以专门成立大客户部，做好对经销商的辅助工作。

　　其次，强化对三四级市场的渗透，在三四级市场陆续建立专卖店。政府力倡城镇化的背景之下，三四级市场的崛起将是不争的事实。必须意识到开挖城乡市场潜力对扩大产品销售与品牌影响力的重要性，基于这种认识着手三四线的渠道开展工作。

　　企业内部管理方面，倡导制度的力量，逐步推进现代化管理。主张一切工作用数字说话，完善奖惩机制，提高制度的公信力与权威性。对于能力突出者，则给与其充分的施展舞台。企业管理层面必须基于以人为本的认识，增强员工的归属感，才能培养出有利于公司成长的企业文化。

　　与此相辅相成的，则是增强员工危机感，采取末位淘汰制。在行业转型期，必须强调员工与公司共存亡的主人公意识，才能使每个团队个体扭成一股绳，极大地增强团队凝聚力。

　　我们应当从动态角度看到企业的生存与发展，而不应将其理解为“生产—销售”地简单重复，尤其在大环境不好的情况下，从自身找原因，在特定阶段做特定事情，才能避免企业“被洗牌”。而其中最根本的一点，即是在思维层面接受并推动企业蜕变的常态化。

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